改革是时代主题，也是行业课题。中化地质矿山总局作为新中国成立初期最早建立的化工地勘队伍，伴随着国有地勘事业单位体制改革的纵深推进，始终勇立潮头，主动求变，成立中化明达控股集团作为企业改革平台，积极投身市场大潮。2015年中央出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确“1+N”政策体系和顶层设计后，中化明达着力完善中国特色现代化企业制度基础，持续优化产业布局、健全市场化经营机制，深化混合所有制改革试点工程，以昂扬姿态主动求变，拥抱改革。改革成效在2022年中国煤炭地质总局“改革三年行动“专项考核评估中获得良好赞誉。
整躬率物机关改革下出破冰先手棋
2015年，中化地质矿山总局制定企业化改革总体方案，全面部署改革任务，大力推进企业化改革进程。在此轮改革中，总部机关破冰先行，打破传统大锅饭和老事业单位等靠要的思想，立足总局业务实际及发展要求，在组织建设上打破“处”“科”等老模式，强化总部机关的战略保障和管控职能，实现战略引领、运营支撑、综合保障、风险管控、党建护航五大管理板块布局，七部一室的组织条线权责清晰。在分配机制上，改革首次打破了事业单位工资体制，施行岗位绩效工资制，强调遵循按劳分配、注重效率、关注公平及可持续发展的总体原则，按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，着眼于规范收入分配秩序，着眼于调动全体员工的积极性，着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，着眼于建立和谐的劳动关系, 充分保障组织体系的顺畅运行。总局机关全员（招）竞聘上岗工作不仅激活了人才活力，也吸引到社会、行业高精尖人才的加入，自此总部机关整体管理水平实现全面提升，拉开系统改革大局序幕。
同年，将改革延伸至分布在全国17个省份的18家直属地质勘查院，直属单位“一院一企”的改革大势彻底铺开，系统4 家单位先后推进专业化公司组建，公司化运营格局逐渐形成。
实至事成 统筹布局下出顶层领军棋
2018年，中化地质矿山总局发挥战略引领作用，深化改革顶层设计，在中国煤炭地质总局的指导和支持下，中化明达控股集团局级平台公司正式挂牌成立，标志着集团实体化运营平台搭建完成。集团层面有效推进董事会规范运行，成立战略与投资、薪酬与考核、提名、风险与审计四个专门委员会并完善议事规则，着力加强董事会队伍建设，实现外部董事占多数，全面优化董事会工作制度，细化董事会授权机制，深化董事会考核评价，强化董事会监督职责，全面推进重点子企业董事会应建尽建，全面建立健全董事会规范化运行机制和制度体系。出台了《派出董事、监事管理暂行办法（试行）》，完善了现代企业法人治理结构。
同年，全局19户全民所有制企业全部完成了公司制改制，为形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制奠定了基础。
举棋若定 责权明晰下稳党管保障棋
企业化运营平台搭建后，集团党委同步设立，将党建工作要求写入公司章程，明确了党组织在法人治理结构中的法定地位，明确党组织职责权限、机构设置、运行机制、基础保障，全面完善企业领导体制，逐步实现党委（党组）书记、董事长（院长）“一肩挑” ，所属企业同步实现“应进必进”。通过建立健全决策清单和制度体系，全面梳理重大决策事项，制定《总部决策事项清单》和《党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》，修订完善《会议制度》《“三重一大”决策制度》，把党的领导融入公司治理各环节，把党组织内嵌到公司治理结构之中，正确处理党委与其他治理主体的关系，理清公司治理权责边界，努力实现集团（局）党委“把方向、管大局、促落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、抓落实、强管理”的有机统一，促进制度优势更好转化为企业治理效能。
这一阶段改革任务以坚持“两个一以贯之”重大原则，发挥“四个作用”为重点，深入落实治理主体权责边界，将党的领导融入公司各个治理环节，稳舵奋楫全力引领保障改革进程的政治航向。
瓜剖棋布 产业调整下定发展长远棋
随着改革向纵深发展，中化明达坚守保障国家战略性矿产资源和粮食安全的使命责任，深刻把握新发展阶段特点，精耕主责主业，积极加大产业结构优化调整力度，推动产业转型升级。大力发展“地质+”业务，矿业开发取得新突破，生态与环境板块呈现几何级增长，地下工程建设稳健发展，着力构建起以地质勘查业务为根基、以矿业开发、生态与环境、地下工程业务为支柱、数字和金融与传统主业相融合的“一根基、三支柱、两融合”的产业发展格局。
2018年，中化明达放眼融合发展蓝海，持续加大投融资市场开拓力度，先后在产融结合与数字融合方向发力。明达基金公司聚焦集团（局）主业，对外拓展合作半径，与中交上航局、中冶建工等大型央企国企建立战略合作关系，通过搭平台、找资源、纵横整合，融合多方社会资源，全力推进南太湖国土空间综合整治等一批产融结合项目落地；依托数字科技研发和信息化建设能力，明达科技公司“基于数字地球的新能源大数据平台研发及应用”项目成功在工业和信息化部立项入库，数字科技公司在新能源大数据、地质矿山云平台建设、办公自动化等领域达成多项互通合作。
2019年，中化明达与新疆铁门关市人民政府签署战略合作协议，2020年抓住新疆建设兵团国资国企改革的政策机遇，联合开滦集团成功收购新疆金川集团有限责任公司49%股权，战略布局南疆优质煤炭生产企业。收购后，通过国家级标准化建设、绿色环保智能化矿山建设，金川煤矿生产能力和利润贡献显著提升，投资取得良好收益。
2019年，广西黎塘远东化肥有限责任公司，引进了资金技术实力雄厚的南京长磁科技发展有限公司进行合作，实现生产线的更新迭代，产品适应性强、节能安全环保，使远东公司成为广西唯一一家国有性质较大的复合（混）肥生产基地。
2020年9月，与广东煤炭地质局、江苏煤炭地质局组成了青海省木里矿区聚乎更三、四号井采坑、渣山一体化治理工程第二项目部进场施工，通过两个阶段的施工，结合“边坡阶梯整治+坑底部分平整复绿+引水代填形成高原湖泊”的修复治理模式，矿山开采所形成的破损坡面和渣堆均得到了较好的生态修复，实现了水源涵养、冻土保护、生态恢复、资源储备、分区管控、生态保护等目标，达到了自然恢复与资源保护有机结合的效果，打造了高原高寒地区矿山生态环境修复样板工程。在北京冬奥会筹备期间，明达海洋工程有限公司发挥岩土工程领域的技术和品牌优势，承担了一大批基础设施建设工程和地质灾害治理工程，先后参建包括雪如意，雪游龙在内的多个冬奥主要设施。
破立并举 结构优化巧落加减进退棋
面对改革中的破立难题，中化明达坚持目标导向和问题导向，优化布局做加法，剥离两非做减法，先后研究制定了72项改革措施，将压减工作列为改革专项工作，并作为优化产业布局和优化结构调整的重要抓手，努力做到压减工作与企业改革发展各项工作有机结合、协同推进。
坚持战略引领，与贯彻落实“十四五”规划相结合，加快清理不具备竞争优势、缺乏发展潜力的企业和低效无效资产，坚决退出“低小散乱”参股企业，严格控制新设企业数量，防止总量反弹。创新改革举措，与事企分体运行企业化改革相结合，所属18家地勘院中，已有16家以所属经营实体为基础搭建企业化平台，全系统基本形成了“大企业小事业”的管理运营体制。坚持瘦身健体，与推进“三供一业”分离移交相结合，推进全系统职工家属区“三供一业”等企业办社会职能分离移交工作，目前“三供一业”分离移交全面完成率达99%。
火列星屯 直面市场勇落营销阵仗棋
2020年初，集团（局）组建市场开发事业部，把营销体系建设摆在市场开发工作的首要位置，陆续研究出台了《集团公司关于加快市场营销体系建设的指导意见》等系列指导文件，明确了市场开发的基本原则和实施路径，探索实行市场部分“基本工资+绩效考核”工资不设帽的绩效考核机制，最大限度激发市场开发人员的工作积极性。通过定期组织召开市场经营调度会，将各单位的市场营销需求及重大项目开拓情况纳入汇报交流内容，构建了上下左右畅通的营销工作联络机制。按照“集团引领、区域主导、属地跟进”的营销策略，积极探索资源整合，与推进区域协同发展相结合，结合全系统子企业“小而散”、业务雷同的发展实际，逐步推进大区建设，分设华东、华中、西南、北部“四大区域营销中心”，统筹各直属单位构建区域型市场开拓模式，同步设立山西事业部、天津分公司和广西海洋地质分公司等分支机构，前瞻性布局潜在领域市场。集团（局）市场营销体系顶层设计工作呈现出科学有序发展的良好态势。
玉尺量才 制度专研直落激励驱动棋
在营销体系的促进下，中化明达以深化三项制度改革为抓手，优化内部组织机构，完善内部规章制度，建立健全市场化经营机制，不断激发全体干部职工干事创业活力。坚持以问题为导向，开展“靶向治疗”，紧紧围绕管理人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减等突出问题，致力于完善“三能机制”：强化任职条件和考核评价，打破“铁交椅”，实现管理人员能上能下；加强劳动用工契约化管理，打破“铁饭碗”，实现员工能进能出；推进收入分配市场化改革，打破“铁工资”，实现收入能增能减。同时，制定三项制度改革评估办法，适时对全系统的三项制度改革推进情况和取得成效进行检查评估，并根据评估结果及时部署整改。
大力建立健全中长期激励机制，充分调动员工干事创业的积极性、主动性、创造性。遵循依法合规与公开透明、强化激励与刚性约束、分类管理与因企施策、分级管理与强化监管、循序渐进与择优推进的五大基本原则，面向科研、技术、管理、经营骨干人员，坚持激励措施与中长期发展战略相结合、与中长期经营业绩相挂钩，采取现金型激励模式、股权型激励模式及项目转化型激励模式等三种激励形式，落实中长期激励机制，着重基于各单位实际情况实施股权激励和员工持股，将企业发展与员工收益进行深度融合，彻底激发员工干事创业的活力。
随着国企改革三年行动的持续推进，集团召开专题会议、出台实施方案、制定配套制度，在全系统推行任期制契约化。组织经理层成员签订“两书一协议”，明确约定考核期限、业绩目标、考核程序、结果应用以及任职期限、岗位职责、薪酬待遇、退出情形，落实“一人一表”，确立差异化业绩目标，进行差异化考核，实现“人人身上有指标”，进一步分解、强化了经理层成员的经营责任，为经理层成员职务刚性调整、薪酬刚性兑现打下坚实基础。截至目前，系统42家公司已全面推行了经理层任期制和契约化管理。
因势利导 科改示范选落样板关键棋
2020年，经历6年改革洗濯，明达海洋工程有限公司被列为国资委“科改示范企业”行列，率先深入推进综合性改革。三年实践，明达海洋公司围绕提质增效的工作主线，建立起各司其职、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。以三项制度改革为突破口，健全人才激励约束机制，整合部门职能、精心设置岗位，全体员工实行“全体起立、竞聘上岗”。建立经理层任期激励制度，实行超额利润分配，对科技型人才、市场营销人才和专业技术人才进行中长期激励，创新考核机制，破除平均主义，合理拉开收入差距，从机制上调动干部职工工作积极性和主动性。着力发挥科技创新效能，助推企业高质量发展，设立了“自然资源部矿区生态修复工程技术创新中心明达海洋工程有限公司分中心”，大力推进新技术应用及创新成果转化。先后引入3名国务院政府特殊津贴获得者、3名省级高层次人才，加强科研投入支撑，做好科技创新规划，优化科研经费管理，加强科技力量统筹。
八年改革，或跃在渊，八年涅槃，飞龙在天。八年鼎故革新，中化明达2021年营业收入比十二五末增长21%，利润总额增长127%，职工人均工资增长40%，中化局的改革的显著成效已深刻体现在企业发展的晟晟活力和职工日益增长的获得感和幸福感上，成为中国煤炭地质总局系统锐意改革的先进代表。
纵观明达改革，始终放眼长远，敢破敢立大破大立,彻底改造企业管理和发展的内涵和外延，是取得成功的关键。可以说，国有企业全面深化改革向这支有70年发展历程的化勘国家队提出了要求，为中化明达的华丽转身创造了环境，中化明达则因时因势，以变应变，用自身探索丰富了改革实践，印证了国企改革的正确方向。
2022年是国企改革三年行动的收官之年，也是中化明达八年改革路的阅卷之年，回看来路，明达改革已取得显著成效，展望明天，高质量发展新征程上仍大有可为，在新时代赶考路上，中化明达将始终以求变的决心，奋力谱写“十四五”化勘企业高质量发展新篇章，在深化国企改革中彰显“明达价值”，为喜迎党的二十大胜利召开贡献力量。